Pengambilan keputusan taktis

AKUNTANSI MANAJEMEN
“PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS”


Dosen pembimbing :
 Ariefah Sundari, S.Kom., M.M.
NAMA KELOMPOK 5:
1. Melysa listiani (18042060)
2. Ismawati (18042073)
3. M. risky hidayatullah (18042194)


UNIVERSITAS DARRUL ‘ULUM LAMONGAN
FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
TAHUN 2020

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugrah dari-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini. Sholawat dan salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita, Nabi Muhammad SAW yang telah menunjukkan kepada kita semua jalan yang lurus berupa ajaran agama islam yang sempurna dan menjadi anugrah terbesar bagi seluruh alam semesta.
Penulis sangat bersyukur karena dapat menyelesaikan makalah yang menjadi tugas akuntansi manajemen dengan judul “Pengambilan keputusan Taktis”. Disamping itu, kami mengucapkan banyak terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu kami selama pembuatan makalah ini berlangsung sehingga dapat terealisasikanlah makalah ini.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Kami mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar kedepannya dapat kami perbaiki. Karena kami sadar, makalah yang kami buat ini masih banyak terdapat kekurangannya.




Lamongan, Maret 2020










DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang 1
B. Rumusan Masalah 2
C. Tujuan 2
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengambilan Keputusan Taktis 2

B. Relevansi Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas 5
C. Aplikasi Biaya Relevan 6
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan 8
B. Saran 8
DAFTAR PUSTAKA 9
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekananbiaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangkapendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampumengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. Keputusanseperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakupBiaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus,keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk.Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan Taktis”.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana cara mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis?
2. Bagaiman cara menjelaskan model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam penilaian relevansi?
3. Bagaimana cara menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis?
1.3 Tujuan
1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis.
2. Menjelaskan bagaiman model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam penilaian relevensi
3. Menerapkan konsep penngambilan keputusan taktis dalam berbagai situai bisnis.



BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba. tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok.Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera.Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkaliberupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.
I. Model pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah pengambilan keputusan taktis adalah sebahgai berikut:
1. Kenali dan defisinikan masalah
2. Identifikasi setiap alternative sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiapmalternatif yang layak.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternative.
5. Nilailah factor-faktor kualitatif
6. Tetapkan alternative yang menawarkan manfaat terbesar.
Ke enam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika di ikuti, akan membawa kepada suatu keputusan.

A. Mengidentifikasi masalah
 Definisikan Masalah  Langkah pertama adalah mengenali danmendefinisikan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, danproduksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, danbagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi pentingdari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperolehtambahan ruangan tersebut.
B. Identifikasi Beberapa Alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut:
1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasikebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yangdengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi5.
5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruanganyang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi keua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.

C. Idetifikasi Biaya dan Manaat yang Berkaitan dengan Setiap Alternatif yang Layak.
Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat di eliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.
Contoh perhitungan penetapan biaya pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000
Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $  65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu,  menyewa gudang untuk mengatasi masala ruangna jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 pertahun. . Alternatif keduaadalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untukmemasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.
D. Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terusmemproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhkan biaya sebesar $480.000. Sementara, alternatif 5-yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.
Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang $ 135.000
Total $ 480.000
Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

E. Nilai Faktor-faktor Kualitatif.
Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumbeer pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenaga kerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut,yaitu mutu dan kehandalan pasokan.Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendahdari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membelimungkin lebih bersifat semu.

F. Buat Keputusan
Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya danmanfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yangrelatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alatpengukur secara internal serta menyewa gudang.

II. Definisi Biaya Releven
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya  tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian tersebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan keputusan yang penting.
- Ilustrasi biaya relevan
Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif membuat dan membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu biaya initer masuk biaya relevan.Secara implisit, analisi ini menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untukaktivitas normal adalah $150.000. biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.
- Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan.Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost ). Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga tidak relevan.Dalam memilih diantara kedua alternatife, biaya perolehan mesin yang digunakan untuk memproduksi barang adan alat pengukur serta penyusutan terkait bukanlah merupakan faktornya. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin(nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
- Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untukmenyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksiyang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukuryang menerima $12.000 dari biaya tersebut.Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayarsetiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antaraalternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,pembayaran sewa pabrik harus dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewatermasuk biaya tidak relevan.Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang danalat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusanmeneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jikaproduksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.

Biaya Membuat
- Biaya tidak Membuat
= Perbedaan Biaya
Tenaga Kerja Langsung $ 150.000 - $ 150.000
penyusutan $ 125.000 $ 125.000 -
Alokasi Sewa $  12.000 $  12.000 -
Total $ 287.000 $ 137.000 $ 150.000

III. Etika Dalam Pengambilan Keputusan
Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitandengan cara keputusan di implementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis – keputusan yang memiliki gambaran langsung atausasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Individu yang bukan pelaksana yang terbaikkerap mengalami PHK atau kondisi demikian, sering timbulgodaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan dan tanpamempertimbangkan danpaknya di masa depan.

2.2 Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan lebih ekstensif mengenai perilaku biaya. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap-tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika  mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit. Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber daya diantara alternative menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relative dari kedua alternative.

A. Sumber Daya Fleksibel
Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut sumber daya fleksibel (flexible resources). Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternative maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalahrelevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.
B. Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan taktis. Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat yang dapat digunakan pada jangka pendek yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.


1) Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek
Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
2) Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode
Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan         karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

2.3 Aplikasi Biaya Relevan
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis masalah, secara tradisional.
1. Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu. satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.
2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerjasegmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi berhargauntuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevanmenggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai padasuatu keputusan.
3. Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik pemisahan (split-off ). Produk gabungan sering dijualpada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sellor process further ) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat olehpara menejer.









































BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen). mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasisetiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan. Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu,hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksisuatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jikakita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.

3.2 SARAN
Diharapkan makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan pembaca, khususnya bagi calon manajemen maupun yang sudah berprofesi manajemen, dengan melihat alternatif-alternatif yang ada dan mempertimbangkan segala sesuatunya dengan baik, agar dalam pengambilan keputusan atau tindakan yang cepat dan bermanfaat untuk tujuan jangka panjang tanpa mengabaikan visi dan misi suatu entitas.Penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini jauh dari kata sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun sangat diharapkan demi kesempurnaan penyusunan makalah selanjutnya.



















DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8 , Jakarta: Selemba Empat.